Nacional donosi ulomak iz knjige autorice Maje Daraboš ‘Evolucija konkurentske prednosti’, obveznog štiva za uspješne menadžere koje preporučuju ekonomski stručnjaci, vodeći ljudi hrvatskog biznisa poput Emila Tedeschija i Ivana Todorića, ali i poznati gospodarstvenici iz BiH i Srbije

Konkurenti se mogu definirati kao poduzeća koja posluju u istoj industriji, nude slične proizvode i/ili usluge te ciljaju na iste potencijalne kupce. Suština konkurentske dinamike je u akcijama poduzeća i reakcijama konkurenata na poduzete akcije. Budući da karakteristike pojedinog poduzeća utječu na vjerojatnost konkurentskog odgovora, poduzeća bi trebala prepoznati odnose između onih ključnih obilježja koja u pojedinoj industriji determiniraju konkurentsku dinamiku i uspješnost poduzeća. U nastavku poglavlja izdvojena su četiri ključna obilježja analize konkurentskog suparništva – pozicija poduzeća u industriji, brzina poduzimanja akcija od strane poduzeća i odgovora konkurenata na poduzete akcije, stupanj inovativnosti poduzeća u industriji te kvaliteta proizvoda i/ili usluga poduzeća.

Pozicija poduzeća u industriji

Konkurentska interakcija razlikuje se u ovisnosti o kontekstu određene industrijske strukture ili okruženja. Kao što organizacijske karakteristike utječu na akciju, tako i karakteristike konkurentskog okruženja utječu na svjesnost, motivaciju i sposobnost poduzeća da provede akciju. Istraživanja u području hiperkonkurencije i konkurentske dinamike ispitivala su utjecaj industrijske strukture, stope rasta industrije, industrijske koncentracije i ulaznih barijera na poduzimanje strateških akcija i odgovora. Pretpostavlja se da je u industrijama s većom stopom rasta i višim stupnjem koncentracije prisutna slabija konkurentska aktivnost te da će u industrijama s višim ulaznim barijerama konkurenti rijetko odgovarati na strateške akcije.

Odnos između veličine poduzeća i interakcije na tržištu može se u početku činiti kontradiktornim: što je veće poduzeće, to je njegova snaga na tržištu veća od one konkurenata. Veličina obično odražava više od tržišne snage jer tržišni udio poduzeća često odražava razinu resursa koje poduzeće posjeduje. Ti resursi mogu uključivati čak i sposobnosti istraživanja i razvoja, ali i percipiranu kvalitetu proizvoda poduzeća. Tržišna snaga i resursi konkurenata također oblikuju odgovore poduzeća. Velikim poduzećima nedostaje inovativnosti što im često otežava da prvi poduzmu akciju ili da brzo odgovore na akcije konkurenata; naime, obično im treba puno vremena za razvijanje i implementaciju konkurentskog odgovora. Također, složene birokratske strukture mogu gušiti inovativnost te rezultirati sporijim donošenjem odluka. Stoga bi velika poduzeća trebala iskoristiti upravo svoju veličinu u izgradnji tržišne snage; no, žele li postati strateški konkurentni i dugoročno ostvarivati iznadprosječne profite, trebala bi biti agilna i inovativna. Ipak, velika se poduzeća trude biti što poduzetnija kroz prepoznavanja vrijednosti pojedinaca te putem takve prilagodbe organizacijske strukture koja će poticati pojedince na pokazivanje inicijative.

Brzina poduzimanja akcija i odgovora konkurenata

Na novim globalnim tržištima sve više raste važnost brzine djelovanja. Brzina kojom poduzeća iniciraju poduzimanje akcija kako bi u tome bila prva, odnosno prva u odgovaranju na akciju, ima glavnu ulogu u ostvarivanju uspjeha. U cilju ostvarivanja konkurentske prednosti i iznadprosječnih profita na globalnim tržištima poduzeća bi trebala biti u mogućnosti smanjiti vrijeme potrebno za razvijanje novih proizvoda i njihovo lansiranje na tržište. Brzina uključuje i pametnije reagiranje poduzeća te zahtijeva drugačije organizacijske strukture, takve koje su manje birokratske. Poduzeća koja su u stanju brzo reagirati ili odgovoriti, mogu ostvariti konkurentsku prednost (prije sporijih konkurenata) ili odgoditi i spriječiti prednost koju bi konkurent mogao steći. Brzina strateškog odlučivanja je također određena kognitivnim sposobnostima donositelja odluke. Iz navedenog proizlazi da poduzeća mogu brže donositi odluke ako njihovi menadžeri imaju sposobnost kreativnog razmišljanja, spremni su koristiti se intuicijom, ne boje se preuzimati rizik i spremni su na poduzimanje potrebnih akcija.

U velikim je poduzećima jednako važno da postoji brza i efikasna komunikacija unutar organizacije kako bi se nadoknadili nedostaci formalnih organizacijskih procesa odobravanja i birokracije te pospješio i ubrzao proces odlučivanja. Postizanje strateške konkurentnosti na tržištu zahtijeva agilnost, brzinu, inovativnost i brzu komunikaciju unutar poduzeća kako bi donošenje i implementacija strateških odluka bili što brži.

Stupanj inovativnosti poduzeća u industriji

Inovativnost u proizvodima i procesima iznimno je važna za postizanje strateške konkurentnosti u uvjetima hiperkonkurencije. Povećanje broja konkurenata u industriji dovodi i do povećanja stupnja inovativnosti. Važno je istaknuti da inovativnost podrazumijeva puno više od lansiranja novog proizvoda na tržište. Inovativnost zahtijeva potpuni zaokret i promjenu razmišljanja dok je inovativno ponašanje zaposlenika posebno bitna „imovina“ poduzeća koja mu omogućuje postizanje poslovne uspješnosti u dinamičkom okruženju kakvo je danas. Organizacijska je kultura važan čimbenik koji determinira inovativno ponašanje zaposlenika te posljedično stupanj inovativnosti poduzeća. U poduzećima čije norme i vrijednosti potiču promjenu i propitkuju status quo, zaposlenici će biti inovativno usmjereni. Uz tako definirane orga- nizacijske vrijednosti i norme inovativno se ponašanje prikazuje kao poželjno, psihološka sigurnost dopušta metodu pokušaja i pogrešaka, a percipirani se rizik, koji je prisutan u svakomu inovacijskom procesu, reducira.

Međutim, samu inovaciju nužno je implementirati u poduzeće što je vrlo zahtjevan proces. Iz istraživanja i razvoja mogu proizaći neke nove ideje i/ ili novi proizvodi, ali poduzeće mora znati izvući koristi iz svojih inovacija. Drugim riječima, menadžeri moraju pokušati integrirati i uklopiti novu strategiju u već postojeće i usvojene strategije poduzeća (poput nižih razina strategije, na primjer, poslovne). Neuspjeh organizacije u eksploataciji koristi kojima je inovacija trebala rezultirati odražava ili neuspjeh implementacijskog procesa inovacije ili neuspjeh same inovacije. Pri tome je uočeno kako je u većini primjera riječ o neuspješnu implementacijskom procesu, a rjeđe o neuspješnoj inovaciji. Čimbenik koji će u velikoj mjeri predodrediti uspjeh implementacijskog procesa odnosi se na mjeru do koje se inovacija uklapa u vrijednosti koje njeguju zaposlenici i vještine koje posjeduju. Ako je taj odnos na relativno visokoj razini, zaposlenici će biti puni entuzijazma, konzistentni, posvećeni implementaciji inovacije i motivirani za njezino korištenje. Poduzećima koja se susreću s konkurentima koji su superiorniji po svojim resursima, znanjima, tehnologiji i sličnom te samim time imaju bolje preduvjete za inoviranje, predlaže se fokus na određenu tržišnu nišu.

Kvaliteta proizvoda/usluga poduzeća

Kvaliteta usluga i/ili proizvoda u mnogim industrijama određuje konkurentsku intenzivnost. Ona pretpostavlja prepoznavanje očekivanja potrošača u proizvodima i/ili uslugama koje im se nude. U definiranju kvalitete ima nekoliko pristupa od kojih se ističu pristup temeljen na proizvodu, pristup temeljen na korisniku i pristup temeljen na proizvodnji. Prvi spomenuti pristup kvalitetu definira kao nešto mjerljivo i precizno, a sva odstupanja u kvaliteti rezultat su manjka sastavnih elementa ili atributa koje bi proizvod trebao imati. Pristup temeljen na korisniku, kao što i sam naziv govori, polazi od korisnika te sukladno tome kvalitetnim proizvodima ili uslugama smatra one koji najbolje zadovoljavaju potrebe i želje kupaca. Posljednji pristup promatra kvalitetu kao mjeru do koje je proizvod u skladu sa zadanim specifikacijama. Bez obzira na način definiranja kvalitete proizvoda ili usluga, zadovoljavajuća je razina kvalitete za poduzeće jedina prilika da se natječe na tržištu, a proizvodi i usluge se i nadalje moraju razvijati prema potrebama potrošača.

Dva su načina na koja kvaliteta može utjecati na veću profitabilnost, odnosno poslovnu uspješnost poduzeća – tržište i troškovi. Tako s jedne strane veća kvaliteta proizvoda ostvarena putem poboljšanja performansi ili nekih drugih dimenzija kvalitete proizvoda ili usluge vodi k većoj prodaji i većemu tržišnom udjelu, što u konačnici rezultira većom profitabilnošću. S druge strane, poboljšanja u kvaliteti mogu rezultirati većom profitabilnošću poduzeća zbog nižih troškova ostvarenih kao posljedica manjeg broja defektnih proizvoda ili manjeg broja pritužbi korisnika. Hoće li veća poslovna uspješnost nastati kao posljedica nižih troškova ili većeg tržišnog udjela, manje je važno. Međutim, od presudne je važnosti da usmjeravanje pozornosti na kvalitetu dođe s najviših razina menadžmenta. U skladu s navedenim, vrhovni menadžment mora kreirati i učvrstiti vrijednosti za kvalitetu kroz čitavu organizaciju te ih integrirati u strategije koje osiguravaju dugoročno zadovoljavanje zahtjeva svih stakeholdera, jednako vanjskih kao i unutarnjih.

STAKEHOLDERI

Pod pojmom stakeholderi podrazumijevaju se sve interesno-utjecajne skupine koje imaju nekakav interes u određenu poduzeću. Zanimljivo je istaknuti da različita poduzeća različito identificiraju svoje stakeholdere, pri čemu je uočeno nekoliko obrazaca koji se pojavljuju s obzirom na veličinu poduzeća (veća poduzeća redovito identificiraju veći broj stakeholdera), sektor u kojemu poduzeća djeluju (poduzeća koja više onečišćuju okoliš identificirat će veći broj stakeholdera) te s obzirom na to kotira li poduzeće na burzi ili ne (poduzeća koja kotiraju na burzi identificirat će veći broj stakeholdera od onih koja na burzama ne kotiraju). Također su prepoznate četiri bitne karakteristike stakeholdera: prvo, njihov interes u poduzeću mijenja se s vremenom i u skladu s događajima u poduzeću; drugo, pojedini stakeholderi mogu pripadati različitim skupinama stakeholdera (primjerice, krajnji potrošač može biti ujedno i zaposlenik poduzeća); treće, stakeholderi poduzeća nisu homogeni, već heterogeni i njihovi interesi katkad mogu biti konfliktni; konačno, iako heterogeni, stakeholderi mogu biti povezani na različite načine (putem posrednika ili sporazuma).

Razlikuju se dvije osnovne skupine stakeholdera – unutarnji ili primarni te vanjski ili sekundarni. Unutarnji ili primarni stakeholderi imaju izravne i opipljive interese – to su vlasnici, menadžeri, zaposlenici, kupci i dobavljači. Oni su presudni za postojanje i aktivnosti poduzeća te su svojevrsni kanal putem kojega poduzeće komunicira s vanjskim stakeholderima. Vanjski ili sekundarni stakeholderi su oni na koje utječu, izravno ili neizravno, sekundarna uključenja poduzeća te je njihov status često određen kao posljedica aktivnosti poduzeća. Njihovi su interesi neizravni i udaljeni, a obično je riječ o krajnjim potrošačima, konkurentima, državi na različitim razinama, javnosti, društvu kao cjelini i medijima. Interes države, primjerice, jest u pozitivnu poslovnom rezultatu poduzeća budući da će tada ostvariti porezni prihod u vidu poreza na dobit. Međutim, kako bi država uopće došla u priliku naplatiti porez, primarni stakeholderi moraju osigurati uspješno poslovanje. Njihovi interesi nalaze se u isplati plaća (zaposlenici, menadžeri), isporuci kvalitetnih proizvoda (kupci) i slično.

Međuovisnost poduzimanja strateških akcija poduzeća i odgovora konkurenata

Uzimajući u obzir postavke Schumpeterove i austrijske škole, istraživači konkurentske dinamike fokusirali su se na samu ulogu strateške akcije i odgovora konkurenata na akcije. Identificirane su tri različite značajke istraživanja konkurentske dinamike.

Prva značajka je fokusiranje na određena stvarna ponašanja poduzeća i akcije poduzeća na tržištu. Tvrdilo se kako su upravo strateške akcije pokretač koji pozicionira poduzeća u industriji i gradi prednosti kroz resurse poduzeća. Svaka strateška akcija je jedinstvena s obzirom na određeno vrijeme i mjesto gdje se pojavljuje. Na primjer, poduzeće može predstaviti novi proizvod, ponuditi besplatne usluge s proizvodom, započeti novu marketinšku kampanju ili drastično smanjiti cijene, a sve to u svrhu povećanja svojega tržišnog udjela i dobiti. Svaka se strateška akcija razlikuje s obzirom na vremenski trenutak kad je poduzeta (dan/ mjesec/godina) i mjesto na kojemu je poduzeta (tržište). Promatrajući strateške akcije na takav način, procjena pravog trenutka za poduzimanje akcije te odgovor konkurenata postaju ključna karakteristika za daljnje promatranje. Druga značajka konkurentske dinamike je njezin fokus na konkurentsku međuzavisnost. Nastavno na Schumpetera, istraživanja konkurentske dinamike započela su s uvjerenjem da efekti uspješne strategije poduzeća kroz poduzimanje akcija ovise o konkurentskom kontekstu u kojemu poduzeće djeluje. Drugim riječima, poduzeća nisu nezavisna, primjećuju međusobne poteze, a ponekad su i primorana surađivati. U takvu dinamičkom kontekstu akcija i reakcija, poslovna uspješnost nije samo odnos strategija i akcija koje poduzeća poduzimaju, već mora biti sagledana i u ovisnosti o strategijama i akcijama konkurenata.

Naposljetku, treća značajka konkurentske dinamike uglavnom pokušava pojasniti uzroke i posljedice akcija i reakcija s posebnim naglaskom na posljedice takve dinamike na poslovnu uspješnost poduzeća. Tako su Lee, Smith i Grimm proučavali utjecaj predstavljanja novog proizvoda na poslovnu uspješnost, a ponajprije posljedice konkurentske imitacije na dobit poduzeća koja prva poduzimaju akcije; Schomburg, Grimm i Smith istraživali su pak utjecaj industrijske strukture na redoslijed i procjenu pravog trenutka predstavljanja novih proizvoda. Nadalje, istraživao se i opseg akcija u smislu broja tržišta ili korisnika na koje utječe određena akcija te utjecaj konkurentnosti na više tržišta, na suparništvo.

Tradicionalna istraživanja u ovom području fokusirala su se uglavnom na statičke strateške profile, tj. sposobnosti poduzeća, i to najčešće putem analiza poput SWOT analize. Nerijetko, takve su analize samo slaba poveznica sa stvarnim ponašanjem konkurenata. Zbog toga je Chen uspostavio okvir promatranja konkurentske analize i konkurentskog suparništva povezujući osnovne konstrukte konkurentske analize – povezanost tržišta (engl. market commonality) i sličnost resursa (engl. resource similarity) s pokretačima konkurentskog ponašanja poduzeća – svjesnošću, motivacijom i spo- sobnošću koji pak utječu na predviđanje vjerojatnosti poduzimanja akcija i odgovora konkurenata na akcije. Razvidno je također da konkurentsko suparništvo ima utjecaj na ishode poduzeća poput ekonomske uspješnosti i promjene u tržišnom udjelu. Povratna veza ukazuje na povezanost poteza konkurenata s postojećom pozicijom povezanosti i sličnosti, postavljajući na taj način novi konkurentski odnos za sljedeće suprotstavljanje.

Pojam povezanosti tržišta označuje stupanj prisutnosti koji konkurent ima na tržištima koja dijeli s dotičnim poduzećem. S druge pak strane, sličnost resursa označuje stupanj do kojega su strateški resursi određenoga konkurenta usporedivi po vrsti i količini s resursima poduzeća koje mu konkurira. Navedeno se temelji na resursnoj teoriji poduzeća i pretpostavkama strateške sličnosti poduzeća. Pretpostavka je da svako poduzeće ima jedinstven tržišni profil i strateške resurse te da usporedna analiza s određenim konkurentom kroz dimenzije povezanosti tržišta i sličnosti resursa pomaže objasniti napetost između dvaju poduzeća te predviđa njihovu moguću interakciju na tržištu.

Usporedna analiza povezanosti tržišta i sličnosti resursa prikazuje komplementarnost dviju najistaknutijih, ali dijametralno suprotnih teorija strategije – strukturalističke i resursne – te predlaže skup poveznica koje navedeno dovode u vezu s konkurencijom unutar poduzeća i s vjerojat- nošću akcije i odgovora. Ističe se također i važnost konkurentske asimetrije koja pretpostavlja činjenicu da dva poduzeća koja posluju u istim tržišnim uvjetima mogu drugačije gledati na međusobne konkurentske odnose kao i jedno na drugo. Tako je Chen na temelju Tverskyjeva rada o dimenzijama sličnosti kazao kako su konkurentski odnosi među poduzećima rijetko simetrični ako se mjere po povezanosti tržišta i sličnosti resursa. Takva asimetrija može pomoći u objašnjenju uočljivih diskrepancija i varijacija u ponašanju među poduzećima kao i u razmjenjivanju informacija.

Evolucija konkurentske prednosti_3D

Komentiraj